你想知道如何更好的制定绩效考核方案吗？请点开第一张大图，开始本质学习。如对工作有帮助，请点赞。

承蒙大家厚爱，《薪酬体系设计实操全案》已出版，欢迎阅读。

公司实施绩绩效考核前，作为HR/企业家的你，需要明确以下三个问题：

（1）我们为什么要实施绩效管理/绩效考核，实施绩效考核后想要达成什么样的目标？如果企业家对这个问题没有完全思考清晰，或者在心中只是一个模糊的概念而已，建议先思考清晰。

（2）公司是否已经实施1年以上，或者有即刻实施目标管理及分解的动作？如果没有实施过，或者连最基本的目标规划也没有，常老师也不建议你做绩效考核。请将请先把公司的目标规划做好，再考虑实施绩效考核，至于如何做目标规划，请继续阅读，下方有相关解析。

（3）如果满足以上2点，还需要再思考一个重要的问题，当下有那么多的绩效考核方法，如KPI考核/目标管理/360考核/OKR考核/BSC考核，以及民间或者培训机构基于以上几种衍生出来的各类称呼的考核方式，如“猛虎爬山式考核、电网考核”等等，那么，到底采用哪种？

基于以上3个问题的思考，我们先给出部分答案，然后再从专业有效的角度探讨如何实施绩效考核，以及相关细节。

答案（1），如果你公司缺乏明确的数据，又很想做绩效考核，常老师建议你根据公司实际情况（专业说法为：根据目标规划和业务流程），每一个岗位设置不超过2个关键指标即可，这2个关键指标是什么呢，就是每个岗位最核心的指标，如营销岗，即营业额。电商客服岗，可以设定为无差评，凡出现问题，绩效工资全部扣除或者扣除一半。最简单粗暴的设定，也是最有效的，大道至简就是这个道理。

答案（2），如果公司只有几十号人，而且整体员工文化较好，常老师建议你永远不要做绩效考核。简而言之，就是你们公司的业务运转通过吼几嗓子，员工就可以很高效运转，常老师不建议你做绩效考核，把薪酬激励做好就是最有效且“完善”的考核了。曾经有一个学员咨询常老师，说公司业绩也不错，但是感觉老板涨工资和考核，全凭老板自己看到的“员工表现”进行打分，认为这太不合理了，我认为如果企业规模有限，这种方式比较有效。

答案（3），说成深层次且有效的考核，或者说成是最简单有效考核，是与员工最大利益相结合的考核，为全员利益链绑定式的薪酬考核制，即全员大部分人员都有提成，绩效奖金与公司整体目标挂钩；销售部的提成单独制定。这种考核有3个难点，战略目标设定、整体薪酬测算、考核系数换算。

今天天气晴朗，言归正传，作为企业HR部门工作人员，接下来我们来探讨一下如何设计企业绩效管理体系。

什么是绩效考核/绩效管理？所谓高效的、有效的绩效考核，且促进了企业业绩的增长和激励了员工，最好是良好的企业文化+合理分配+公司整体目标规划+员工分解下的目标管理。

绩效考核、绩效管理，在这里常老师统称为一个东西。至于有些朋友可能会说常老师绩效考核和绩效管理不一样，是两个东西，我很理解你的意思，在这里我不作过多解释，绩效考核是管理中的一环，大家称呼多了，就把绩效管理称为绩效考核，无伤大雅，当你具备强大的实践能力和战略规划意识时，你就会发现中国的绩效管理/考核是什么样的水平啦，你就不会再纠结这两个词的区别啦。

基础HR从业者，或者从没有接触过绩效考核这个词的同学，绩效考核对你来讲，可能会比较陌生。

“绩”，公司业绩（门店营业额、利润、现金、钱），人生学习成绩的意思；

“效”，效率、效果，跑步跑的足够快的意思。

那么，绩效的意思，针对人生来讲，就是生活是否有效率，工作挣钱的多少；从公司的角度来讲，就是指公司营业额和利润结果多寡的意思。

考核，大家都知道了，比如中考、高考，相当于选拔人才，得分高的同学，就说明考的好，考的好就可以上好的学校，人生时时都在参加考核。针对公司，考核主要指考核员工的工作能力、工作态度、工作业绩，最后进行排名，得分高的员工则可以获得更高的奖金或者职位晋升。

绩效考核/绩效管理，是以实现公司的各种目标，如营业额目标、利润目标、市场拓张目标，而设置的一种有效管理制度。如果以《绩效考核制度》为主体，则延伸的制度为《薪酬及奖励制度》和《晋升发展制度》。也就是说，薪酬 、绩效、晋升是三位一体的管理制度。从人力资源管理专业角度讲，绩效考核的目标如下：

（1） 规范公司目标管理，制定公司年度经营目标。

（2） 明确上下级在工作中的期望，明确个人岗位责、权、利。

（3） 及时沟通、反馈，及时发现工作中的问题，及时指导帮助。

（4） 配合薪酬方案，实现考评规范化，达到公平、公开的激励。

（5） 配合员工职业生涯发展规划，实现良性晋升、淘汰机制。

整体绩效考核流程较前铺垫及解析，战略目标规划、各种目标促进会议。

（一）战略目标规划——有效绩效考核指标提取

战略很大，大的战略方向依据的是企业家创业的想法，或者称之为赢利模式，即赚钱的想法，而实现企业家的梦想，或者实现企业家的战略目标，需要战略执行，战略执行层面则依据的是业务流程，战略的底层驱动来源于业务流程，我们在（HR怎么制定薪酬体系？ 作者：常雪松）这篇回答中，给出了战略及业务流程对设计部门组织机构的具体方式，那么，核心绩效考核指标也是一样的，我们在设定部门分工的时候，需要将公司层次目标，分解为各个部分的绩效考核指标。绩效考核从某种程度上来讲，本身落地就不是很容易，我们各个部门在做绩效考核的时候，相关考核指标如果不是从公司目标转换而来的，最后的结果大家就可想而知了。所以，各位HR，你是否考虑一下，去学习一下战略目标规划的知识呢？

具体战略理论框架如下：

PS:常雪松老师在这里明确一下，战略地图、战略框架、战略指标，均从以上图理论框架中得来，目前常老师把他们看成一样的东西。如我们企业在设定战略目标的时候，第一步当然是先进行战略选择，是选择发展，还是维持，还是倒退，如果选择向前发展，我们就要分析如何发展才可以达成我们所设定的1亿目标，根据1亿目标选择合适的产品和市场营销（竞争战略），根据竞争战略选择保障战略，如组织架构的设定呀，企业文化的倾向等职能战略。

具体简化战略目标规划表的思想解析：以上战略规划太过庞大，我们如何落地，如何执行？常老师喜欢将复杂的东西转换为简单可执行的东西，大家听好了，战略规划就是分解公司的可执行目标，可以是最基础的销售额和利润，也可以是研究2爆款产品，也可以是招聘3名高级人才，也可以是“搭建公司财务体系”也可以是“建立公司的HR体系”，即有完全定量的，也有完全定性的。事情没有决对的，比如市场上有说不量化的考核就别做考核等等这样的话，这个是不负责任的，因为勉强让不可量化的定性指标形成量化的指标，也容易形成一些弊端，考核结果也并不如大家所想的那么好。

也就是说，每个部门以公司1个亿总目标为基础，分解公司整体目标，每个部门分析出本部门最核心的指标，这就是可以落地执行的“绩效指标”。举例，人力资源部最核心的指标为：总监-搭建公司HR体系、招聘1名产品总监和1名COO、举办公司培训会3场以上并通关考试。具体战略规划简表库内容较多，就不写在回答里了。

具体考核指标库的形成，以战略规划简表库为基础，我们形成绩效考核指标库，绩效指标考核库建立的步骤为：

（1）组成绩效考核小组，具体成员由人力资源部、各部门负责人、职工代表等共同参与。（2）人力资源部负责培训。（3）结合公司战略规划简表、各岗位工作说明书，确定各部门所有绩效考核指标。（4）绩效考核小组讨论并审核通过。（5）汇总形成绩效考核指标库。（6）每年进行补充修订。

（二）目标实现——员工晨会理念、高层会议管理。

营销系的分子公司的老板，可参考保险公司、培训公司、房地产公司、阿里巴巴早期开晨会的样子，需要精神食量引导，这是有必要的，也是有效的。如果大家不解，那么，请问，为什么保险公司的人员如此卖命搞营销呢，他们不是外星人，也不是心理有问题，除了钱的激励外，我相信是精神和成功学的引导作用，就是有一种势必达成的信念和成就感在心中。

职能及互联网公司在开会的时候，要以整体目标为导向进行，进行目标分解及项目进行管制，记住，这个时候就是在进行绩效实施和绩效辅导。

理论版绩效考核/管理流程：绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效反馈总结、绩效结果，绩效考核应用涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。绩效考核的实质：

绩效考核实操版流程：

（一）制度审核、审批层。

第一步：公司实施绩效考核，HR部门起草绩效考核制度，并报高层审批。

第二步：审批通过后，进行公示，通过高层的支持，推动人力资源部门执行绩效考核事项的落地。

第三步：HR部门进行绩效考核“实施前”的培训，培训为什么要做绩效考核，绩效考核如何推动公司目标达成，各部门如何设计绩效考核指标等内容，即绩效计划。

第四步：HR部门进行绩效考核“实施时”的培训，培训每个月、每季度的考核流程，以及考核结果的应用，如培训、奖金发放、涨工资、职位晋升等具体细节。

（二）方案及制定过程。具体步骤如下：

第一步：我们需要选择一个合理的绩效考核方式。

（1）目标管理法：Management by Objective，以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的一种管理方法。

（2）KPI考核法：Key Performance Indicator，关键业绩指标考核法，主要有两条设计思路，按照流程分解，或者按归企业目标进行分解。KPI的理论基础为“二.八法则”，即抓关键。

（3）360考核法：多对象评价考核，通过不同的主体进行考核，如员工自己、上司、同事、下属、顾客对其工作结果进行评价。常雪松老师认为，这个方式不太适用中国大部分企业，理论很动听，实际情况可能就不是这样了，不建议采用，至于原因，大家都懂。

（4）OKR考核法：Objectives and Key Results，即目标+关键结果，实质上还是目标+KPI考核法，关键结果的制定实质上是目标的制定，中间的过程管理是目标的管理，虽然也有些许差别，但是实施的时候基本上是目标管理。比如谷歌实施的OKR考核法，里边有2个关键因素，大多中国企业是无法实现的，如很多事项透明公开、如企业文化。目前OKR做的好的企业，或者从理论上来讲，与OKR理论比较相似的，就是采用了流程管理软件进行的KR节点管理，相关事项在各个流程清晰展现。其余企业，所谓的OKR，基本上是目标管理法。

（5）BSC考核法：一种战略规划分析方法，大家要明白，BSC有四个维度，内部运营管理、客户满意度、学习和成长、财务管理，这几个维度主要针对大型公司的，针对小型公司实际上就是一些比较小的二三级指标，如果营业额等。

那么，现有大部分企业，选择哪种绩效考核方式，比较合适呢？

绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。现实操作中，因为工作太忙，大多公司流于填表，真正有用的是员工犯错时及时纠正与沟通，也即绩效辅导，大家可以理解成过程管理。故常雪松老师认为，现有企业比较有效的绩效考核方式即KPI+目标管理法，实施的时候采取KPI方式进行即可，设计好考核指标，并进行过程管理，使大家有偏向于达成目标的态度。KPI也属于目标管理，只不过是提取了关键目标进行考核。

所谓目标管理法，即做好目标规划，做好日常的绩效辅导工作，外加合适的企业文化，绩效考核才可更好的落地。其它考核方式，目前不推荐。比如360考核，可以跨过“人性”的考验吗？可以跨过中国特有的“人际文化”吗？当然，这个也不是决对的，我们在设计考核维度的时候360考核也可以使用，我们可以少占部分权重即可。

第二步，我们需要选择一些合适的绩效考核表格。

（一）通用类型考核表

（二）360考核表

（三）目标管理及OKR考核表

（四）技术类型考核表

第三步，我们需要设计绩效考核指标、权重。这一步，是比较核心的步骤，也是保证组织绩效达成的关键。

（1）绩效考核指标的选择来源是？

（2）绩效考核指标是由谁来制定呢？

（3）都从哪些维度进行考核呢？

（4）如何设计考核指标的评价标准？

第（1）个问题，我们在第一步已经给大家讲过，选择KPI方式进行，在文章开始时，我们探讨过战略目标规划——有效绩效考核指标提取（战略地图分解），从本质上告诉了大家为什么要进行战略目标规划。薪酬、考核、绩效是相关联的，那么，HR整体能力素质的提升也是从顶层设计开始的，请广大HR多多学习战略管理。

第（2）个问题，绩效考核指标是由谁来制定呢？部分高管或者企业家可能会说，这是人力资源部门的事情，由人力资源部门来做，实际上常老师以前工作的时候，就遇到过这种副总裁级别的职业经理人，必须让人力资源部门来写技术部门考核指标。但实际上，是HR部门提供“工具”，即适合每个部门的绩效考核表格，并对各部门进行培训，告诉大家如何填写指标，以及相关的指标考核权重等。所以，绩效考核指标不是人力资源部做的，因为谁带的兵，谁肯定是最清楚的，如果一个普通非技术部门出身的HR部门可以写出技术部门，甚至所有部门的的考核指标，那这种情况是比较少见的，除非是公司的元老级人物，上过一线，且每个部门都轮岗过。

第（3）个问题，都从哪些维度进行考核呢？一般会从业绩指标、行为素质指标（态度指标）两个维度进行。在实际操作中，我们根据不同的组织、不同的部门进行组合考核：

组合1：纯业绩指标考核。100%考核业绩。这里的业绩指销售人员主要指纯数字指标；客服人员，客户服务满意度即其岗位的业绩指标；研发人员所开发产品成功个数为其岗位业绩指标。

组合2：业绩指标+行为指标考核。80%业绩考核+20%行为素质考核。

组合3：业绩指标+行为指标+奖惩类指标。80%业绩考核+20%行为素质考核+10%+-奖罚类指标，即出现重大贡献可单独加1-10分，出现重大错误可单独扣1-10分。

组合4：业绩指标+周边指标（360考核）+行为指标。60%业绩考核+25%周边绩效+15%行为素质考核。

第（4）个问题，如何设计考核指标的评价标准？这里的方法很多，我们以举例的方式，为大家列举部分。

定性指标的“程度描述”评价标准：

表格中为的“程度定义”为标准定义，大家可以根据岗位实际情况定义该岗位考核指标的具体情况。

定量指标的“数字量化”评价标准：

A. 三级评分法。如某考核指标权重40%，根据业绩完成度，最终得分级别划分，分别为0分、30分、40分。

B.加减分法。如某考核指标权重为20%，满分为20分，完成目标，得20分，每超目标值5%加1分，最高得分为25分，每小于目标5%，扣减1分，直至为0分。（此种方式，不建议使用）

C.减分法。如某考核指标权重为40%，最高得分为40分，设立扣分标准，如未完成相关工作任务，每次扣减1-2分，扣完为止，不可出现负数，未出现错误，则不扣分。

D.其它特殊类型：此种指标，为否决类指标，那正确就是正确，错误就是错误。因为有些事情，比如招投标出现错误，因为工程资料编制出现错误，那些项指标就是0分。或者财务相关类的指标，出现不可挽回的情况，也是直接为0分。

第四步，实施绩效考核。真正实施起来，流程我们学到了，还有一个难点，就是数据的监控与获取，许多公司提倡“量化、量化、再量化”，那么这么多量化的数据，以及职能部门的量化考核，我见过以“前台给客户漏倒一杯水”为扣分标准的指标，这么细致，谁来监控？如何做到公平？如此细化的考核，真的是好事吗？这个问题交给各位企业家和广大HR去思考。

第五步，绩效考核的结果应用。绩效考核结果最多的应用是薪酬方向，可以与任何奖金的发放挂钩，如月度绩效工资、季度奖金、目标达成奖、年终奖、分红、项目奖金挂钩。并且可以根据公司目标达成的情况、企业家的格局及文化设定不同的奖励系数。

我们以年终奖发放为例，进行讲解。

年终奖金发放方式一：公司目标达成，直接发放1-6个月的工资。

年终奖金发放方式二：确定年终绩效奖金发放基数、计算公式，年终奖金基数可以是以销售额、利润为基础数据测算的奖金分配百分比。以公司营业额和利润为基础的系数公式，有利于员工朝着一个方向努力，尽力达成公司的整体目标，并有效的控制成本的增加。

如，年终奖金总金额=年度税前利润总额*10%*年度公司整体绩效考核系数。其中，年度绩效考核系数为人为在年初设定，以公司整体营业额目标为准，如100%完成，系数为1；80%完成度，系统为0.8；50%以下，系数为0。而个人年终奖金额以及部门奖金总额为基础，与个人年度考核系数挂钩。那么，年终奖针对一些特殊行业而言，需要设定一些必要的条件，方可获得年终绩效奖金。

相关薪酬系统学习链接为：

常雪松老师出版的《薪酬体系设计实操全案》可以查看学习。